Del líder circunstancial a un liderazgo sostenible

No es lo mismo líder que liderazgo. Uno sirve para dirigir comportamientos y lo otro para generar líderes.

Querido lector,

Si nos detenemos un momento a repasar la literatura que existe en torno a la figura del líder, llegaremos a la conclusión de que la información, de todos los tamaños y formas, sería inmanejable. Existen multitud de modelos, esquemas y pautas para identificar las competencias y rasgos de los mejores líderes como si de súper hombres se tratara y parto de la base de que no voy a ser yo quien arroje luz sobre ninguna teoría, aunque déjame decirte que sí traigo algo de práctica en la mochila.

En el título del post te planteo una diferencia quizá sutil que, con los años de experiencia de campo, se ha ido convirtiendo en casi una certeza personal. No es lo mismo líder que liderazgo. Hace unas semanas di con una cita del profesor Dave Ulrich que resonó a lo largo de muchas situaciones vividas en mi carrera profesional, tanto en el barro como en el acompañamiento:

 “El término líderes se refiere a individuos que tienen habilidades singulares para dirigir el comportamiento de otros. Liderazgo se refiere a la habilidad de la organización para construir líderes futuros.” Dave Ulrich

Este fragmento toma en consideración un aspecto que a veces se nos escapa en cuanto al análisis y disección de la figura del líder: El líder ES en contexto.

De capacidad individual a capacidad colectiva

El desarrollo de un líder está ligado al desarrollo organizativo y viceversa. Las competencias de un líder se vuelcan en las capacidades de la organización y viceversa. El valor de un líder se circunscribe al radio de alcance de sus SER, ESTAR y PARECER, en la práctica de situaciones determinadas, mientras que el valor del liderazgo alcanza a toda la organización, en todas direcciones, eje vertical y horizontal.

Recopilando experiencia y teoría, comparto contigo unos puntos que actualmente me ayudan a mí, a los profesionales y a las organizaciones que acompañamos a tender un puente real entre lo singular y lo colectivo, a conectar el valor de lo particular con la relevancia de un alcance que se viva en todas las esferas de la empresa. Del líder al liderazgo.

La impermanencia del rol

Una de las experiencias más enriquecedoras que viví como responsable de formación internacional fue la creación de la Escuela de mandos y directivos de la compañía en la que trabajaba. Sobre todo, porque me permitió observar y conocer una gran diversidad de estilos de liderazgo. ¿Sabes cuál fue la conclusión? Que la fórmula perfecta no existe, no hay un rol que funcione en todas las situaciones, guiando a todos los perfiles, válido para todos los sistemas.

El líder que se necesita en los primeros meses de la implantación de un negocio en el extranjero es diferente al que se necesita para facilitar el cambio en un equipo con alta diversidad generacional, que a su vez es diferente al que se necesita para dirigir una crisis, promover relaciones o “coachear” a los futuros líderes. Y eso son solo ejemplos.

Para convertir al líder en liderazgo es importante que atendamos a la realidad de que este habrá de cambiarse el sombrero tantas veces como cambie el contexto del equipo a liderar y eso, sucede a diario, el cambio es constante. En lo relativo a la impermanencia del rol, lo que marcó la diferencia en cuanto a aquellos líderes que vi y veo dejar huella fue:

  • La capacidad y agilidad para actualizar constantemente su visión de la realidad del equipo
  • Desde ahí desempeñar el rol que más beneficia al bien común y por tanto, al liderazgo
  • Renovar su compromiso consigo mismo y el desarrollo del equipo/organización al liberarse de toda cuestión sobre su identidad, en cada abandono que el líder hace del rol que ejerció.

Enraizamiento

Lo que me gusta de este concepto es que habla a su vez de origen y de base. Además de que implica naturaleza y se combina a la perfección con la flexibilidad que todo

ser vivo necesita para resistir los azotes del viento.

Para pasar de un paradigma de líderes a uno de liderazgo en las organizaciones, existe un factor fundamental en la autoconsciencia de la persona que lidera. La gestión de su propia entropía personal. Una intensa presencia de creencias subconscientes basadas en el miedo, de valores potencialmente limitantes que inflan el ego, puede condicionar seriamente la capacidad personal para desarrollarse como el líder necesitado por el equipo, algo que por supuesto va a influir en las capacidades de la propia organización para desarrollar una cultura basada en el liderazgo.

La gestión del nivel de entropía personal, solo tiene una vía de acceso, el autoconocimiento, que puede llevarnos a desarrollar habilidades de liderazgo sobre nosotros mismos. Solo satisfaciendo las necesidades propias y atendiendo las proyecciones de uno mismo, puede brindarse apoyo genuino a los demás y esto es lo que constituye ese enraizamiento que introducía hace unas líneas, que marca la diferencia entre ejercer como líder circunstancial y desarrollar liderazgo del ser, integrado en la cultura.

Esa entropía generada por la escasa vigilancia de los valores potencialmente limitantes, puede perjudicar el trabajo con las personas, ya que empuja al traslado de las necesidades del ego al sistema que constituye el equipo. Con frecuencia, esto resulta en el origen de la incoherencia, la falta de congruencia y la tensión que quizá alguna vez hayas experimentado en la relación con un líder y que lamentablemente extiende sus tentaculartentáculos hasta alimentar la entropía cultural del mismo equipo.

El vuelo del águila

Imagina uno de esos puentes que ofrecen una vía doble, un paso para que las personas lo crucen caminando y otro para que lo hagan los vehículos. El puente entre un líder circunstancial y el liderazgo sostenible requiere también una doble vía de desarrollo que alimente la cultura meta de la organización. A nivel del propio líder, la vía es el entrenamiento del rol de observador de sí mismo y del sistema que lidera. De esta forma abrirá un espacio para el crecimiento entre la experiencia de las situaciones con el equipo y la observación de su esencia y sus acciones participando de ellas. En ese espacio es donde las personas del equipo pueden crecer. Una sencilla metáfora puede aclarar a qué me refiero con esta cualidad que he visto cultivar a no muchos líderes en mi carrera profesional en la empresa y el acompañamiento:

Imagina que eres protagonista de una escena en la que encarnas a un líder viviendo una situación con su equipo. La vives desde tus emociones, tu perspectiva, las sensaciones físicas y el clima mental que te acompañe en ese momento. Imagina ahora que esa escena es proyectada en una sala de cine y que tú mismo ejerces como técnico de proyección que ve la película, ahora desde lo alto de la parte de atrás de la sala. En esta posición, puedes observar la escena y vivirla de una forma que integra lo que viviste en el momento de su rodaje. Lo más interesante de este rol observador es que, entre la pantalla y el lugar desde el que observas, se crea un espacio del que participan las personas. Los músculos de la ecuanimidad, la visión, la empatía, la reflexión, entre otras cualidades, pueden ser ejercitados con el entrenamiento del rol de observador.

Retomando la metáfora del puente, junto a la vía del rol de observador del líder, coexiste la vía de la visión estratégica de la organización, que duplica las posibilidades de alcanzar la orilla del liderazgo sostenible. En mi experiencia, las organizaciones que han logrado desarrollar un liderazgo generador de valor continuo y sostenible, tienen en común su inversión en la educación en una visión estratégica que sale de los despachos de dirección, para impregnarse en el ADN de la organización y que logra crecer y manifestarse en cada miembro. Esas son las organizaciones que han construido un concepto de éxito vivido y cultivado por cada colaborador, siendo a la vez origen y destino de una cultura meta que se alimenta de forma continua para seguir aumentando el valor para todos los implicados. Organizaciones en las que los 360 grados se convierten en 720, entendiendo que sus grupos de interés son co-creadores del liderazgo necesario para generar valor con impacto en resultados clave sostenibles a largo plazo.

A low angle view of a White-tailed eagle flying under the sunlight and a blue sky in Hokkaido in Japan

La razón por la que escogí la perspectiva del águila es precisamente porque esta es capaz de volar alto, identificar un objetivo y descender de forma precisa hasta alcanzarlo. Dependiendo de cuál sea el objetivo, la forma en la que el águila desciende, la estrategia que escoge y los obstáculos que sortea, son diferentes.

Ahí reside la gran diferencia entre ser un líder circunstancial y desarrollar el liderazgo sostenible, en la diferencia que a su vez existe entre ser capaz de liderar una circunstancia del equipo, una situación de una forma específica y desarrollar la habilidad de adaptarse, renovarse y concebirse a uno mismo en el liderazgo desde las necesidades del sistema y sus miembros, en las distintas realidades en que ha de manifestarse el liderazgo de la organización.

Llegados a este punto y con el desarrollo de esta reflexión, reparo en que quizá, amigo lector, el liderazgo se parezca más a un ave fénix que a un águila, en su capacidad para entender el contexto, aceptar la impermanencia y enraizarse en una identidad que no depende de la forma que adopte en un momento concreto, de las cadenas del ego, sino de su capacidad para renacer de las cenizas y hacer crecer potencial de lo que ha de dejarse atrás.

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